YÖNETİM VE YÖNETİMDE İLETİŞİM-I
Değerli okuyucular ‘’Yönetim ve Yönetimde İletişim’’ adlı yazı dizisinde yaklaşık 24 yılı yöneticilik olmak üzere 33 yıllık Sivil Havacılık sektör tecrübesi ile elde ettiğim çıkarımları sizlere aktarmaya çalışacağım.
Yazılarım tamamen yaşanmışlıklardan elde edilen bilgileri içereceği için birçok okuyucumun hem kendisinden hem de çalışma arkadaşları ve yöneticilerinden örnekler saptayacağı aşikardır.
Konu başlıkları aşağıdaki şekilde olacaktır:
-
•Çalışanlarınızla Ortaklık
-
•Hata kimde; Yönetici-Çalışan
-
•Konjektürel Yönetici
-
•Hata Toleranslı Yönetim Konsepti
-
•Personel Seçimi-Yönetici Seçimi
-
•Hatalı Yönetici seçiminin kalıcı sorunları
-
•Eğitim ihtiyacının saptanması
-
•Alternatif kararlar üretme ve risk analizi
-
•Hatalı tasarruf hamleleri
-
•Hatalı Yönetici
-
•İletişim Yayı Teorisi
-
•Yüzdü mü-Yüzdürüldü mü?Yüzdü mü- Yüzdürüldü mü?
-
•Hedefe ulaşma içinHedefe ulaşma için pozitif yaklaşım
-
•Kalelerin fethiKale’nin fethi
-
•Bilgi geçirgenliğiBilgi geçirgenliği
-
•Süpürge yöneticiliğiSüpirge Yöneticilik yaklaşımıSüpürge Yöneticilik yaklaşımı
Yazılarda yukarıda bahsi geçen konulara değinilerek hem çalışanlar hem de yönetici ve yönetici adaylarına bir nebze farkındalık katkısı yapılması hedeflenmiştir.Okuyucu olarak yorumlarınızda olumlu veya olumsuz özellikleri taşıdığına inandığınız yönetici ve/veya çalışan isimlerini vermemeniz tavsiye edilir.
‘’Yönetim , Kural Ve Yasalara Uymak Kaydı ile Mevcut Girdilerden Maksimum Çıktıyı Alma Sanatı
Kural ve Yasalara uymayarak çok başarılı sonuçlar alınabilir ama suç işlenmiş olur. Bu sebeple ön şart olarak ‘’Kural ve Yasalara uymak’’ tabiri kullanılmıştır. Uç bir örnek vermek gerekirse, tarihi öneme haiz bir heykelin yasadışı yöntemlerle yurtdışına kaçırılması. İş açısından bakıldığında başarılı bir örnek olur ancak yasadışı oluşu onu konumuz dışına itmektedir.
Mevcut girdiler nelerdir:
Görevin başarı derecesini etkileyen faktörler nelerdir:
İNSAN KAYNAĞI: Bu kaynak içerisinde departman çalışanları, yöneticiler, diğer departman çalışanları, müşteriler ve tedarikçiler sayılabilir. Her birinin potansiyellerinin, olaylar karşısındaki tavırlarının, görev bilinçlerinin, duygusal yapılarının vb. gibi özelliklerinin en üst seviyede bilinmesi, görevin başarı derecesini oldukça etkileyecektir. Bu kısımda ilişki yönetiminin azımsanmayacak bir önemi vardır. Finans kaynağı ile birlikte insan kaynağı başarı için olmazsa olmaz kaynaklardır. Aralarındaki en büyük fark insanların duygularının olmasıdır. İnsan kaynağının yönetimi bu sebeple en zor olanıdır.
FİNANS: Görev için harcanacak finans kaynağının şüphesiz ki önemi büyüktür bu yüzden de bütçe çalışması yöneticinin en önemli işlerinden birisidir.
MALZEME: Görevin gerektirdiği malzemenin belirlenmesi, mevcudiyeti, kalitesi, tedarik zamanı
ZAMAN: Görevin planlanmasının önemi zaman kavramı ile ortaya çıkmaktadır. Zamanın yönetici tarafından en etkin biçimde yönetilmesi gerekmektedir.
ALTYAPI: Bu tanıma tesisler, cihazlar, ekipmanlar vb. girer.
ÇEVRE ŞARTLARI: rakipler, kısıtlamalar, iklim şartları ve diğer çevresel etkiler.
Bu kadar değişkenin etkilediği bir görevin başarı derecesini şüphesiz yöneticinin bu değişkenleri algılama, değerlendirme, kullanma ve değişikliklere adaptasyon yeteneği belirleyecektir. Aynı malzemeyi (girdileri) verdiğiniz iki farklı inşaat ustasının elinden çıkan ürünlerdeki kalite farkı bahsettiğimiz.
Buradan hareketle çevrenizde ayrı ayrı örneklerini görebileceğiniz yönetici tiplerini 3 ana başlıkta ayırarak tanıyalım.
Bu tip yöneticiler bir şekilde ataması yapılmış, yöneticilik becerileri kısıtlı, işin gerektirdiği altyapıya sahip olmayan durumu idare etmesi yeterli görülen kişilerden oluşur. Esasında kurumsallaşmasını tamamlamış ve sistemleri doğru tasarlanmış firmalarda çalışırlarsa, zayıflıklarını iletişim konusunda akıllı davrandıkları sürece uzun süreler saklayabilirler. Şirket için çok zararlı olabilirler. Özenle seçtikleri personelleri (çoğunlukla gereksiz olan) eğitim destekleri, ekstra katkılar, motive edici cümleler gibi eylemlerle yanlarına çekerek eksikliklerini kapatmaya çalışır, kendilerine bir koruma alanı oluştururlar. Yeni kurumsallaşma eğiliminde olan firmalar için kesinlikle yıkıcıdırlar ve sisteme çok zarar verirler. Proje üretme konusunda çok yetersizdirler.
Bu tip yöneticiler işin gerektirdiği tüm niteliklere sahip kişilerdir. Hem kurumsal hem de kurumsal olmayan firmalarda mevcut girdilerle maksimum çıktıyı elde edebilirler. Projeler üretebilir ve yürütebilirler. Ekip ile iletişimleri son derece profesyoneldir. Şirket hedeflerinin farkındadırlar ve bu hedeflere uygun olarak bölüm hedeflerini belirleyebilir ve bu hedeflere ulaşma konusunda başarılıdırlar. Kurumsal firmalarda en çok görülen yönetici tipidir.
En zor bulunan yönetici tipidir. Liderlik vasıfları üst düzeydedir. Yönetici tipinin tüm özelliklerini kapsamanın ötesinde şirket ve departmanı için rahatlıkla gelecek planlaması yaparlar. Yeni projeler üretir ve en önemlisi tüm ekibini arkasından sürüklerler. Kendi departmanının yıldız gibi parlaması bir yana diğer departmanlara da örnek teşkil ederler. Büyük departmanlar yönettiklerinde kendilerine bağlı bölümlerde lider çalışanları bulur ve onları desteklerler. Kurumun başarısına çok önemli katkılar sağlarlar. En büyük sıkıntı, bağlı oldukları üst yönetimlerde İDARECİ tipli yöneticilerin olmasıdır ki bu durum eğer o İDARECİ tip yönetici aynı zamanda KARAR VERİCİ bir pozisyonda ise LİDER YÖNETİCİ’nin kurumdan ayrılmasına sebep olabilecektir. Kurumlarda karar vericilerin, gelişim için ‘MEVCUDU YÜRÜTEN’leri değil ‘’YENİYİ GETİREN’’ leri desteklemeleri gerekmektedir.
Sizin kurumunuzda yukarıda bahsedilen yönetici tiplerinin dağılımını çok rahatlıkla tespit edebilirsiniz. Zor olan İDARECİ TİP yöneticilerin kendilerini tespit edebilmeleridir.
‘’Bir problemin çözümü problem sahibinin, problemin varlığını kabulü ile başlar.’’